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辻野 晃一郎さん
カテゴリ: 戦略
昨日社内で、辻野晃一郎さんの講演会がありました。
ソニーのデジタル機器の等のカンパニープレジデント、グーグル日本法人代表取締役社長、アレックス株式会社を創業をし、『グーグル 辻野 晃一郎さん で必要なことは、みんなソニーが教えてくれた』の著者でもある、知る人ぞ知る有名人です。

ソニーでの苦労話、Googleの仕事の凄さ。

昔のソニーは今のGoogleに雰囲気が似ていたとのこと。
しかし、今のソニーの凋落もハングリー精神やチャレンジ精神を失ってしまっている側面が少なからずあるとのご指摘です。

そう、日本企業の凋落は、あまりにも意思決定が遅く、しかもアクションもあまりにも遅い仕組みの問題にあるのですから。

この意思決定の遅さ、アクションの遅さ、ちっともエンパワーメントしない組織構造、これって何故なのでしょうか?

それは、Risk に対する考え方の違い。

辻野さんはおっしゃいます。

Riskとは?

 Opportunity!

 Possibility!

 Volatility!

日本ではRiskというと、回避するもの。あってはいけないもの。そんな捉え方をしている人が多いのではないでしょうか?
けれど、それでは進歩もイノベーションもありませんよね。

シリコンバレーの凄味は、Take Risk, Learn from Failure
これについては、以前「日本はもっとシリコンバレーに学ぶべきではないのかな?」という記事で書きました。

まあ、カリフォルニアなんかの温暖でカラッとした気候にいたら、能天気に「なんでもやってみよう、失敗したら後で考えてみよう」と思うかもしれないけど、日本の気候はそうじゃないって話もありますが、精密で高品質な工業製品を大量生産する事業モデルと、現在のインターネット上のサービスの様に、まず始めて見て、多くの人達の意見を取り入れてどんどん良くしていく事業モデルは全く異なります。

日本人との慎重さと、出る杭が打たれてしまうメンタルモデルの違いが、インターネットのスピードに全く追いついていないのですから。


辻野さんはおっしゃいます。

あらゆることの再定義が進んでいる

国境も、政治も、会社も関係なく、インターネットのリアルタイム性が世界をつないでいる。
地球をまるごと宇宙から見ている視点が必要なのだと。

地球単位で考える。
世界を相手に考える。
これからは一国では解決できない問題に直面しなければいけない。


そう、おっしゃる事はすっごく分かる。
日本企業の中にいると、本当に意思決定が遅くて、特に本社の問題は計り知れない。


そうこう思ってたら、うちの会社の事業再編のプレスリリースが出ちゃった。
(こうなることは、なんとなく分かっていたから何の感想も無いけど。)

開発業務が減ってきて、地方の案件も減ってきている・・・
それって、前から分かっていた事でしょうにね。

ともかく、図体ばかりデカくなって、ディシジョンの遅い会社にならないでね。
それではこれからの社会では通用しませんから。





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2013.11.28 / コメント:: 0 / トラックバック:: 0 / PageTop↑


いまこそ必要なリーダーシップ
カテゴリ: 戦略
震災対応のスピード感の無さや無責任さから菅直人首相らのリーダーシップが問われていますが、そもそも日本では「リーダーシップ」の概念が十分に理解されていたとは言えないかもしれません。

元々日本では、「リーダーシップ」よりも「マネジメント」が求められていました。
しっかりと組織をつつがなく運営する能力が「マネジメント」であり、変革者である「リーダーシップ」は、どちらかと言うと煙たがられてきたのではないでしょうか。
また、戦争の歴史においても、しっかりとした参謀がいれば良いみたいな、おかしなリーダー像がまかり通ったのも事実です。

ハーバードビジネススクールのジョン・コッター教授は、
・リーダーシップとマネジメントは別物、変革にはリーダーシップが要求される
・組織を動かす人間には、マネジメントとリーダーシップの両方が要求される
・マネジメントの仕事とは計画と予算を策定し階層を利用して職務を遂行する
・リーダーの仕事はビジョンと戦略を策定し同じベクトルを持つチームによりこれを遂行する
  - マネジメントは組織のフォーマルな階層で機能、リーダーシップはインフォーマルな人間関係に依存、組織を動かす人間はより複雑な人間関係、力関係の中に身を置く
  - リーダーとは人間同士の複雑な依存関係を操りながらその役割を果たし組織を動かす

と、「リーダーシップ」について説いています。

リーダーは、組織内外にいる多くの人間とコミュニケーションを交わし、関係を維持し、強い意志を持って変革を進める為に、「高い対人態度」「高いエネルギーレベル」が必須なのです。
(申し訳ないけど、内向的な人や調整型の人はリーダーには向いていません。)

二年ほど前、とあるセミナーで、作家の半藤一利氏の "近代史にみるリーダーシップ" という講演を聴講する機会がありました。氏は、日本のリーダーが注意すべき6つの教訓をおっしゃっていました。
(1)リーダーは自分で判断をして、自分で決断をしなければいけない
(2)明確な目標を常に部下に与えよ
(3)権威を明らかにせよ、あるいは焦点の位置に立て ~ 一番大事な所に立つ
(4)情報は確実に自分の耳で聞け ~ 情報の出所を自分の目で読む
(5)規格化された理論にすがるな ~ 成功体験に頼らず、常に創意工夫を考える
(6)部下に最大限の任務の遂行を求めよ ~ 部下をやる気にさせる

です。

たまたまネットで検索したら、私が講演で聴いた内容とほとんど同じものが見つかりました。
◆日本のリーダーシップについて 半藤一利
多分、同じ内容の事を、あちこちで講演されているんでしょう。(とても良い講演でした。)

ともかく、参謀任せで会議ばかり開催していては、この国難に対処する事は出来ませんよね。


ps.
半藤一利氏の「昭和史」は必読物。日本人の愚かさを歴史から学ぶ事が出来ます。

 

2011.04.27 / コメント:: 0 / トラックバック:: 0 / PageTop↑


日本にシリコンバレーを作るのは難しいでしょうか?
カテゴリ: 戦略
Lilacさんのブログ記事、日本にシリコンバレーが必要な理由(My Life in MIT Sloan)を読みました。

LilacさんはMITのSloanスクールでMBAを学んでいるようです。
(多分)日本に帰国してからの事を真剣に考えているのでしょう。

・ある程度の経済成長を遂げた国が更に大きく発展するには、新しい産業が次々に生まれて、大きくなる、というのが不可欠
・新しい産業を生むのは常に、既存産業と技術を守ろうとする大企業ではなく、ベンチャー

新しい産業がどんどん生まれて大きく経済が発展した米国と比較して、日本は基本的に大企業が経済発展をいまだに牽引しています。
新しく生まれて競争力を付けた企業なんて、一部のネット関連IT企業と、あとは外食産業くらいでは?
通信、バイオテクノロジー、新エネルギーとかは、基本的に大企業中心です。

何が違うのでしょうか?

シリコンバレーは元々?あのゴールドラッシュの場所。
一攫千金を夢見る人達が次々と押し寄せて、数多くの産業が生まれた場所です。
10年以上前にシリコンバレーで研修を受けた時、シリコンバレーの企業文化を次の様に教わりました。
・一攫千金
 -Take Risk, Learn from Failure, VB/VC
・フラット&インフォーマル
 -非官僚的、ジーンズスタイル
・ノー・バリアー
 -オープン、ボランティア、コミュニティ
・人材流動性
 -平均勤続年数は2~3年、インセンティブで動く

特に、Take Risk失敗から学ぶ、という所が日本文化と違いますね。

恥ずかしながら日本の企業文化は、
・官主導
・事なかれ主義
・なんとなく平等
・前例に学ぶ
・出る杭は打たれる ・・・等

もしかしたら、ここまで酷くないのかもしれませんが、なかなかTake Riskとまでは行きません。
投資案件の審査も、石橋を叩いて渡りますからね。

シリコンバレーの活力の源は、コミュニティにあると言われています。
・数多くのベンチャー企業
・資金を提供するベンチャーキャピタルや個人投資家(Angel)
・スタンフォード大学を頂点とする優秀な人材

これらの人々が、企業や組織の枠を超えてざっくばらんに話し合ったり、お互いのアイデアを集めて新しい事を始めたり、投資家が資金だけではなくマネジメントの支援までしたり、大学の研究者のアイデアを素早く事業化に結びつけたり、
日本では、なかなか(絶対に)有り得ない素敵な文化が、そこにはあります。

なんたって日本の企業の多くは、情報漏洩防止の旗の下、SNSやブログやTwitterでの発信、人材交流サイトへの書き込み、GMAILやGoogleカレンダーの使用、全てダメダメダメ。社外の人とのコミュニティなんて、有り得ませんから。

・日本には、そこそこ人材はいる。
・日本には、資金もそこそこ有る。
・足りないのはコミュニティ。

そう言う意味で、Lilacさんのビジネスチャンスはあるのかもしれませんね。


追記.
そういえばとある研修で、MITアントレプレナーシップセンター所長のK.モース氏が言っていました。
"野武士になれ!"
そう、日本人は、野武士の精神で進むべし!


2010.06.03 / コメント:: 0 / トラックバック:: 0 / PageTop↑


グローバル企業 ファーストリテイリング
カテゴリ: 戦略
日本では数少ない?グローバル展開で勝ち組企業となっているファーストリテイリング。
グローバル企業となりつつも、社内の公用語は「日本語」なんだそうです。
ユニクロが築き上げてきたユニークな企業文化を正しく伝える事ができるのは「日本語」だけというのが理由だそうです。

どこかの企業は、グローバルで成功するために、外国人をCEOにしたり、公用語を英語にしたり、社員に英語の勉強を強要したりして、今までの企業文化を台無しにしているし・・・

それから、日本語のリストラを叫ぶ文化人?みたいな輩がいたりするし・・・

きっと大事なのは、そういう事じゃないですね。

日本で成功している企業は沢山あります。日本では当たり前のサービスが海外では誰もしていない、そんな事例が沢山あるそうです。
そういう企業は、実は海外展開すると大化けする可能性があるのです。

逆に、日本で成功していないのに、グローバル化したら事業規模が拡大して成長できる、と言うものではありません。
成長のためにグローバル化を訴える経営者さん、きちんと考えて欲しいな。


ちなみにユニクロは、冬物商戦には強いが夏物では(業績を詳細に分析すると)まだ強さを発揮できていないらしいです。
確かに、ヒートテックにしろ、最近のお洒落なダウン素材にしろ、デザイン的にも品質的にも優れ物ですが、夏物はTシャツは面白いけどポロシャツのデザインは今一。(夏物のお洒落って難しいけどね。)
だから、メンズの夏物はユニクロで買わないなー。

ユニクロは自社で商品を企画・生産して販売まで手掛けるSPA(製造小売)。
それとは対極の、徹底したコスト管理で安価に衣料品を売る勝ち組企業「しまむら」。

川口市にも数件?あるしまむらですが、このしまむらに関して、面白い記事を見つけました。

◆FF13のセラの服はしまむらで揃える事が出来るらしい
http://blog.livedoor.jp/htmk73/archives/1730819.html

それだけ、しまむらの商品の品揃えが豊富だという事なんでしょうね。

ps.
12月17日、FF13 発売。
もうすぐだな。
2009.12.07 / コメント:: 0 / トラックバック:: 0 / PageTop↑


リストラ
カテゴリ: 戦略

先週の金曜日のニュースは、電機大手の決算見通しの大幅赤字でもちきり。

・日立7000億円赤字へ
・NEC グループ2万人削減 今期最終赤字2900億円見通し
・パナソニック、営業利益9割減
・上場企業71%が減益

うーん、リストラが加速しそうですね。
けど、大企業は人を切りすぎ!
人材が一番の資産のはずなのにね。後でしっぺ返しがありますよ。

ところで、私は元東証一部上場企業で今はN○Cの完全子会社に勤めておりますので、昨夜、実家の父から電話がありました。
「N○Cで2万人人員削減のニュースを見たが、おまえは大丈夫なのか?」

普通、心配しますよね。

私の会社はITサービス分野ですので、電子部品・半導体やPC、携帯電話のようなモロに景気の悪化の影響が出ている業種ではなく、まだまだ好調。
と言っても、実は景気の波が一番後にやってくる業種で、これから不況へ突入する事が予想されます。

と言っても、実は人手不足の業種であり、社員以上に協力会社の方々の人員数が多い仕事の仕方をしています。
真っ先に影響が出るのが、協力会社様への仕事の発注量。
工場の派遣切りは他人事ではなくなります。
来年度は中小のITベンダが苦しい経営を強いられるでしょう。

そして、組合員の給与には手を着けませんが、管理職の給与カットが始まります。
あーあ、これから教育費がかかると言うのに。
けど、まともに給与が出るだけましですよね。

贅沢は敵だー! かな?

2009.02.02 / コメント:: 0 / トラックバック:: 0 / PageTop↑


プロフィール

あっちゃん

Author:あっちゃん
酒を飲みながら読書するのが好きな、ただのオヤジです。
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